Beispiel 2: Entwicklung von Führungsgrundsätzen OEBB, Technische Services:

Der Geschäftsbereich Technische Services der Österreichischen Bundesbahn (der ehemalige Werkstättenbereich) betreibt als Kernkompetenz die Wartung, Instandhaltung und teilweise auch den Neubau des rollenden Materials der Bundesbahnen. Zur Zeit des Projektes waren verteilt auf ganz Österreich rund 4.500 Mitarbeiter, davon etwa 500 Führungskräfte beschäftigt. Die ÖBB-TS wurde beginnend mit der Reform der ÖBB etwa ab 1992 grundlegend umstrukturiert und neu gestaltet.
Damit ging auch eine völlige Neuausrichtung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche der Führungskräfte einher. Gleichzeitig sollte erreicht werden, dass alle Mitarbeiter mit ähnlichem Führungsverhalten der Führungskräfte rechnen könnten.

Der Projektverlauf im Überblick:

  • Entwurfsarbeit
    Eine Vorbereitungsgruppe bestehend aus Führungskräften aller fünf Ebenen erarbeitet in zwei Workshops einen Entwurf von Führungsgrundsätzen und den roten Faden der zweitägigen Konferenz.
  • 2-tägige RTSC-Konferenz "Entwicklung von Führungsgrundsätzen"
    TeilnehmerInnen: ca. 110 Führungskräfte und Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche
  • Vier 1-tägige Multiplikationskonferenzen
    TeilnehmerInnen: 100 bis 160 Führungskräfte aus jeweils zwei Geschäftsfeldern

    Diverse Reviewaktivitäten:

    Begleitinstrumente "Führungsgrundsätze leben":
    FGS - Zielvereinbarungen, Actionlearning-Module, Selbstbeobachtungsblock, Dienststellenbesuche, Integration in die Mitarbeiterbeurteilung

    Ein Jahr danach:
    Sieben 1-tägige Reviewworkshops an den Standorten

    Teilnehmer:
    10 bis 30 Führungskräfte der Ebenen 2 und 3

    Seither:
    kontinuierliche interne Weiterarbeit

Ablauf der 1-tägigen Multiplikationskonferenzen

  • Ankommen
  • Offenes Forum: Interview mit dem Geschäftsbereichsleiter
  • Präsentation der Führungsgrundsätze
  • Reaktionen auf die Führungsgrundsätze
  • Lebendigkeit der Führungsgrundsätze einschätzen
  • Interne Umsetzungsvereinbarungen aushandeln
  • Die weiteren Schritte der Umsetzung (Begleitinstrumente)
  • Abschluss


Einschätzung der Ergebnisse aus Auftraggebersicht (aus einem Interview): "Es wird mehr geredet, wo früher nur entschieden wurde. Es ist mehr Verantwortung nach außen gegangen, es war ein wesentlicher Beitrag in Richtung Flexibilität, Wandlung. Durch den neuen Führungsstil wurde ein Teil des massiven Drucks abgebaut."