Lebendige Leitbilder entwickeln und leben

Ein Leitbild entwickeln, das Leitbild implementieren, das Leitbild leben. Ein Leitbild zu entwickeln, das kriegen die meisten noch hin, dann wird es schon bedeutend kniffliger. Heutzutage HABEN die meisten Unternehmen und Kommunen ein Leitbild. Und das st├Ârt eigentlich auch nicht weiter, oder? 

Die Kernfrage einer Leitbildentwicklung: Bottom up oder Topdown?

Beide Ans├Ątze tragen bereits den Kern des Scheiterns in sich.  Eine inspirierte Gruppe kann in kurzer Zeit ein gl├Ąnzendes Ergebnis finden. Nur: wie gewinnt man die Menschen anschlie├čend f├╝r das Leitbild? Der Pfiff eines klugen Leitbildprozesses besteht im involvierenden Charakters bei der Entstehung. Andersrum: Man kann in vielen kleinen Workshops viele Menschen beteiligen und einladen ihre Vision zu konkretisieren. Nur: Die Begeisterung weicht der Entt├Ąuschung, wenn sich die Menschen in einer notgedrungen abstrakten Zusammenfassung, die ein anonymes Redaktionsteam verfasst hat, nicht wiederfinden. 

Der dritte Weg der Leitbildentwicklung

besteht darin, viele Menschen auf auf eine transparente und dynamische Weise in einen Prozess zu einzubinden. Die eleganteste und wirksamste Form daf├╝r ist ein Entfaltungsprozess, der an Schl├╝sselstellen viele Menschen durch Veranstaltungen mit Gro├čgruppenverfahren einbindet. Das Leitbild wird w├Ąhrend seiner Entstehung simultan entwickelt, bearbeitet, pr├Ąsentiert und beispielhaft gelebt. 

Der simultane Prozess von  - Leitbild entwickeln und Leitbild leben - st├╝tzt sich auf folgende ├ťberlegungen:

1. Der Zusammenhang Leitbildinhalt - Leitbildprozess

Eine Leitbildentwicklung kann nicht losgel├Âst vom Inhalt des Leitbildes gesehen werden: Besonders, wenn das Leitbild Inhalte wie "Zusammenarbeit, Partizipation, Teamarbeit etc." enth├Ąlt, ist es offensichtlich von zentraler Bedeutung, die Beteiligung der Betroffenen zu gew├Ąhrleisten, sonst hat sich der Inhalt des Leitbildes bereits bei der Entwicklung mit anschlie├čender  "Bekanntgabe" desavouiert.

2. Ver├Ąnderungsenergie ausl├Âsen:

Ein Leitbild soll einen Unterschied zur bisherigen Unternehmenskultur bewirken (ausgenommen, es geht nur ums Leitbild HABEN). Daf├╝r muss Ver├Ąnderungsenergie mobilisiert werden, ein Ruck durch die Organisation gehen, die Herzen und H├Ąnde der Menschen nachhaltig erreicht werden. Wenn es nicht gelingt, diese Kante zu ├╝berschreiten, ist bis zu einem gewissen Grad auch das Leitbild (als handlungsleitender Stern) sinnlos.

Ma├čnahmen, die die Ver├Ąnderungsenergie f├╝r ein Leitbild deutlich steigern:

  • Das Management steht deutlich sichtbar hinter dem Leitbildprozess, hinter dem Ergebnis und betreibt f├╝r die Mitarbeiter glaubhaft die Umsetzung
  • Die Beitr├Ąge der Mitarbeiter sind erw├╝nscht und werden gefordert
  • Der Entwicklungsprozess und das Roll-out sind interaktiv und dynamisch aufgebaut
  • Der Funke kann organisations├╝bergreifend ├╝berspringenPlausible n├Ąchste Schritte zur Umsetzung werden erarbeitet
  • Die Organisation macht glaubhaft, dass sie leitbildkonformes Verhalten belohnen wird (z.B. durch Integration in die Management-Tools)

Lesen Sie hier mehr ├╝ber  Die Potentiale der Mitarbeiter ├Âffnen


3. Anforderungen an einen Leitbild-Prozess

Die Anforderungen an die Involvierung der Mitarbeiter bei der Entwicklung und beim Roll-out sind sehr unterschiedlich. Die Kernfrage ist: Was soll bei den Mitarbeitern erreicht werden?

Diese m├Âglichen Ziele lassen sich auf einem Kontinuums aufspannen:

Information---Akzeptanz---Identifikation---Handlungsbereitschaft---vereinbarte Umsetzungsma├čnahmen

Je nach dem, was erreicht werden soll, haben Entwicklungs- und Implementierungsworkshops einen unterschiedlichen Zeitbedarf, eine unterschiedliche Dynamik, einen unterschiedlichen Prozessverlauf. 

Ein Leitbild zu entwickeln und umzusetzen ist gleichzeitig sowohl ein Anlass als auch ein Leitstern um die Unternehmenskultur zu ver├Ąndern. Das Leitbild ersetzt leider, leider aber nicht die kulturelle Ver├Ąnderung selbst.

Inhaltlich gesehen geht es darum, eine Architektur f├╝r den Leitbildentwicklungs- bzw. Roll-out-Prozess zu entwickeln, die

  • kontextbezogen und auf die jeweiligen Veranstaltungsziele hin, einen nat├╝rlichen Fluss der Kommunikation und des Dialoges erm├Âglicht
  • gleichzeitig einen passenden inhaltlichen und emotionalen Bogen spannt,
  • die daf├╝r jeweils geeignete Arbeitsformen anbietet
  • einen interaktiven Austausch der Teilnehmer gew├Ąhrleistet
  • und auf Ergebnisssicherung und Dauerhaftigkeit der Wirkung Wert legt.

Die Erfahrung zeigt, dass ├╝blicherweise ganz unterschiedliche Ma├čnahmen vom VIP Coaching, Planungsteams, F├╝hrungskr├Ąfteworkshops, Redaktionsarbeit, Gro├čgruppen, Pr├Ąsentationen bis hin zu internen Bereichsworkshops in der Kombination am besten wirken. 

Der zentrale Erfolgsfaktor eines Leitbildprozesses ist aber die klare, zielgerichtete Absicht des Managements in Kombination mit einer gelassenen Offenheit, auf welche Weise sich das beste Ergebnis zeigen wird. 

4. Leitbildarbeit mit gro├čen Gruppen:

(Lesen Sie hier Details zur Arbeit mit gro├čen Gruppen)

In gr├Â├čeren Organisationen ist eine wirksame Leitbildentwicklung - und umsetzung ohne den Einsatz von Gro├čgruppenveranstlatungen eigentlich kaum vorstellbar. 

Die Leitbildarbeit in Veranstaltungen mit gro├čen Gruppen st├╝tzt sich dabei auf vier Prinzipien:

  • Das ganze System in einen Raum bringen,.
    d.h. eine Gesamtschau der Situation zu erm├Âglichen, "den ganzen Elefanten" sichtbar zu machen, also alle Perspektiven angemessen einzubeziehen. Das bedeutet nicht, dass ALLE MitarbeiterInnen teilnehmen m├╝ssen.
  • Dem Management einen guten und verantwortlichen Platz geben,
    d.h. das Top-Management mit seiner Perspektive, seinem Willen, aber auch seiner Verantwortlichkeit deutlich sichtbar zu machen
  • Gemeinsam an der Perspektive des Systems arbeiten,
    d. h. die Betroffenen bei der Sitautionsanalyse und Visionsbildung zu beteiligen, wobei die Entscheidungsbefugnis bei den Verantwortlichen verbleibt. Das erh├Âht in aller Regel nicht nur die Qualit├Ąt der gefundenen L├Âsungen, sondern erh├Âht auch die Akzeptanz der Entscheidung.
  • Selbstverantwortlichkeit und Selbststeuerung der Teilnehmer,
    d.h. die Teilnehmer erhalten klare Aufgabenstellungen, Selbst-Strukturierungshilfen und Visualisierungsmedien. Die Verantwortung f├╝r die Ausarbeitung der Inhalte bleibt weitgehend ihnen selbst ├╝berlassen. Aus dieser Quelle speist sich u. a. das Engagement und die ungew├Âhnliche Energie, die bei Gro├čgruppenarbeit zu beobachten ist.

In einer Bandbreite von 50 - 250 Teilnehmern macht bei unserer Arbeit die Anzahl der Teilnehmer in den Workshops f├╝r den konkreten Ablauf wenig Unterschied, allerdings ver├Ąndern sich die logistischen Anforderungen der Moderation.

Die sorgf├Ąltige Planung der Dramaturgie der Veranstaltungen versteht sich von selbst.

5. Die Nachhaltigkeit der Umsetzung sichern:

Wenn es nicht darum geht, einfach ein schickes Leitbild zu HABEN, ist das die spielentscheidende Phase. Es muss uns bewusst sein, dass der Wahrnehmungswert von Schildchen mit goldenen Worten in Aufz├╝gen und Eingangshallen nach der ersten Woche gleich Null ist. Das Leitbild muss gemeinschaftlich in operationales Verhalten transformiert werden. Die gr├Â├čte Nachhaltigkeit wird erzielt (zugleich ist das auch eine Voraussetzung f├╝r den Erfolg), wenn das Mangament "mit dem Finger drauf bleibt". 

Was die Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Umsetzung drastisch erh├Âht:

  • Die Auskonkretisierung des Leitbildes f├╝r die jeweiligen Arbeitsbereiche: "Was hei├čt Leitbild leben in der IT, im Verkauf, in der Produktion?"
  • Das laufende Hinterfragen des Managements, was in den jeweiligen Bereichen konkret zur Umsetzung des Leitbildes unternommen wird
  • Die Verkn├╝pfung des Leitbildes mit Managementtools wie z.B. Beurteilungs- und Belohnungssystemen
  • Die Verkn├╝pfung des Leitbildes mit konkreten Ver├Ąnderungen im Verhalten z.B. in der Leitungs- und Besprechungsstruktur
  • Die Umsetzung des Leitbildes in die relevanten Unternehmensprozesse
  • Review-veranstaltungen, die das dauerhafte Interesse des Managements am Leitbild verdeutlichen

Die Durchf├╝hrung eines erfolgreichen Leitbildprozesses ist eigentlich nur das kleinere Ende der langen Wurst sorgf├Ąltiger Kl├Ąrungs-, Abstimmungs- und Vorbereitungsarbeit im Vorfeld.  


Lesen Sie hier mehr ├╝ber Beispiele der Leitbildentwicklung und -implementierung.

Entwicklung des Sozialleitbildes im Land Salzburg

Entwicklung von F├╝hrungsgrunds├Ątzen. ├ľBB, Technische Services


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